Или Как нам бороться с информацией?

Первая часть статьи ниже, про желтый маркер.

Наши методы работы с информацией таковы: когда нам нужен десяток еловых шишек, мы сгребаем 100 га леса вместе с метровым слоем почвы. Если в мешанине нашлось только семь шишек, то подвозим еще 100 га леса.

Управленческие решения всегда принимаются в условиях неполной информации. Ибо если информация полная, то никакого решения принимать не требуется. Отсюда вывод: недостаток информации существует всегда.


Перед тобой коробка на шесть карандашей. Пять карандашей лежат с ней рядом. Перед тобой ставят вопрос: «Какого цвета карандаш лежит в коробке?». Ты знаешь, что в наборе есть зеленый карандаш, но на столе его нет. Значит, с высокой вероятностью он и есть в коробке. В данном случае у тебя нет полной информации, решение ты принимаешь при неполной.

В другом случае тебе показывают зеленый карандаш и спрашивают: «Какого цвета этот зеленый карандаш?» В данном случае у тебя есть полная информация. В вопросе содержится 100% ответа. Суть в том, что решения от тебя и не требуется. Спрашивающий сам владеет ответом. Поэтому он и не станет у тебя спрашивать, твоя управленческая функция отсутствует, управления в условиях наличия полной информации не существует.

Поэтому если управление все же существует, то оно проходит в условиях неполной информации.

Что такое принятие решений в условиях избытка информации? Это когда тебе дают книгу на тыщу страниц, где-то в ней написано, что карандаш — зеленый. И хуже того, там может быть еще написано, что карандаш сиреневый и еще триста вариантов.

Мы почему сгребали 100 га леса, когда нам были нужны шишки? — А мы просто не умеем отличать шишки от елок, белок и медвежьих кучек, мы не знаем, как шишки выглядят, где их надо искать, знаем только, что они где-то в лесу. Поэтому мы надеемся как-то их отсортировать из общей кучи, из набранного массива информации.

А когда не находим, то увеличиваем массив.

Вот еще пример. Есть федеральное ведомство, у которого 85 территориальных управлений. Ведомству хотелось бы знать, хорошо ли работают управления. Ему ведь полощут мозги на тему того, что ведомство в целом работает плохо.

И первый вопрос тут такой: «Что такое хорошо работающее управление?» Это и есть шишка. Ведомство не может найти ответа на этот вопрос. Да это и невозможно. Ответ с одной стороны субъективно-оценочный и недоказуемый, с другой — ответ должен быть зеленым карандашом в руке, то есть, быть абсолютно очевидным всякому, что подразумевает, что такого вопроса возникнуть не может. Истина посередине, то есть, она заведомо двукратно недостоверна. Прикольно, да?

Ведомство тогда начинает бульдозером сгребать тайгу. «Всем предоставить отчеты по форме 7-бис. Сколько вы провели проверок, сколько нашли нарушений, какое количество сотрудников имеет сертификат...»

Возможно даже, где внутри этого отчета есть что-то подобное требуемому ответу. Или нет. Но найти его там… Тут против играет сама форма представления информации (куча тайги). В итоге ведь получается таблица из 85 управлений, которая может быть отсортирована по любому из пятнадцати показателей и по бесконечному числу их сочетаний.

О чем говорит 20 место конкретного управления по одному показателю и 65 — по другому? — Совершенно ни о чем. Но благодаря этому, создается огромное количество новой информации. Вы непреднамеренно выясняете, что вот этот карандаш блестящий, имеет надпись и снабжен ластиком. Вы выявляете корелляцию между наличием ластика и блеском. Это еще одна информация. Вы обнаруживаете, что часть карандашей плохо заточены, берете это на контроль и добавляете в отчет донесения о порядке заточки и точилках.

Однако, зеленые карандаши или шишки вам найти так и не удалось. И что же с этим делать? Есть ведь неопределенность – в собранной информации ответ принципиально есть или его там точно нет? И более сложный вопрос, есть ли там необходимая часть ответа?

Если прийти к выводу, что собранная информация – мусор, то можно перестать ее запрашивать и создавать. Но на это невероятно трудно согласиться психологически. Вы ведь запрашивали самую очевидную и самую важную информацию. И что теперь? Надо признать, что ответ не в количестве проверок, а в какой-то ерунде, о какой вы сразу и не подумали? Например, в среднем возрасте сотрудников женского полу. Да, не, бред какой-то. Тем более, вы ведь получили интересную информацию о заточке.

И есть опасность того, что вы тогда выбросите какую-то ключевую часть ответа, которую надо просто соединить с каким-то новым куском информации, дабы получить заветное.

И информация считается априори ценностью. Это атавизм по нынешним временам, но мы привыкли к ее жесткому дефициту за всю историю человечества. Мы не выкидываем информацию.

Так что, в отчет добавят новых показателей. Это и теория, и наблюдаемая непреклонная тенденция. Конечно, на практике какой-то ответ давать начальству приходится все равно. Тогда берут какой-то шматок, приглаживают его и объявляют, что вот это и есть искомая шишка. Самый простой путь к этому – подмена сущности вопроса.

Оценка бывает двух видов: абсолютная и относительная. Для того, чтобы выносить абсолютную оценку, вам необходимо иметь четкий критерий, эталон, образец. Тогда вы точно сумеете сказать, что шишкой является, а что нет. Относительная оценка должна иметь общепризнанную градуированную шкалу степени шишечности, а также отметку на этой шкале, выше которой точно шишки, а ниже точно нет.

Фокус тут в том, что отметка на шкале – это и есть абсолютный критерий. Имея его, нам не требуется относительная оценка. Но критерия-то нет, мы только из-за его отсутствия прибегаем к относительной оценке. Поэтому назначение отметки – чистейший волюнтаризм и подмена сущности абсолютной оценки на относительную.

Более того. Ведомство отранжировало свои управления по показателям и решило, что первые 30 – это зеленые карандаши, а ниже – нет. Либо приколотило к шкале показателей гвоздик и превышение его стало считать зеленостью. Это крайне забавно. Ведь тогда выходит, что зелеными карандашами считаются блестящие и наточенные. В этом и заключается подмена сущности в конце концов.

Не исключено, что наточенность действительно прямо влияет на зеленость. Но ведь этому нет доказательств. А если нет? Тогда управления бросают все дела и усиленно точат. Такое всем знакомо. Понимаете теперь, откуда повсеместно засилие KPI?

На своей работе я каждую единицу сделанной работы заношу минимум в пять разных отчетов. Только не думайте, что я такой умный, блестяще доказал бесполезность отчетов, нет. Я не доказывал их бесполезности. И один из этих отчетов я создал сам лично для себя. И внес несколько новых показателей в имевшиеся общие. Не получается без отчетов, не получается без наращивания количества информации. У меня тоже. Я такой же, как все, мой мозг точно так же не способен справляться с нарастающим потоком информации, с которым я пытаюсь справляться еще большим наращиванием ее количества.

Вы заметили, что я тут ничего не говорил о способах сбора информации? Только о ее интерпретации и оценке, что есть суть управления. И я не говорил о проблемах прямого недостатка информации. Напротив, я описывал проблемы, создаваемые ее избытком.

Можно к способам управления в условиях неполной информации и полной информации (что есть отсутствие потребности в управлении) добавить управление в условиях избытка информации. Последнее можно отнести к частному случаю неполной информации. По причине того, что избыток мешает найти достаточно полную информацию, и невозможно быть уверенным, содержится ли она вообще среди избыточной. И можно признать, что избыточная информация часто гораздо хуже простой неполной.

Так вот, наши адепты сингулярности и прочей бигдаты с горящими глазами рассказывают, что Ужо грядетЪ! Вот-вот компьютеры, нейросети, алгоритмы нагребут нам эверест крайне полезной, необходимой информации и ловко выберут из нее все нужные ответы.

Я ведь показал, что нарастание количества информации проблем никак не решает, а лишь усугубляет их. А вот про выбор ответов… Вот как вы объясните алгоритму, что такое шишка, если вы сами этого не знаете? Если он принесет вам нечто и назовет шишкой, то будете верить ему на dword?

Всё описанное – это не следствие чьей-то злой воли или глупости. Так нынче живет всё человечество, и в госуправлении, и в корпорациях, во всяких обществах деятельности. Мы не справляемся с потоком информации, который мы жадно порождаем. Мы крайне усложнили свое общество, рост количества информации по экспоненте – прямое следствие именно этого, а вовсе не сетей и компьютеров. Мы бы с арифмометрами ее бы понаделали массы, это было бы гораздо сложнее, но мы бы справились.

Так что, компьютеры нас не спасут. Надо голову переделывать самим себе. Это процесс, кстати, уже начался. И решение именно там, а не в цифромолотилках.